Andrew NyathiSüdafrika • Ashoka-Fellow seit 1990
Als Jugendlicher verließ Andrew Nyathi sein Dorf und kämpfte jahrelang für die Unabhängigkeit Simbabwes. Aufbauend auf dem Erfolg der einzigartig disziplinierten und unabhängigen landwirtschaftlichen Genossenschaft und Genossenschaft von Genossenschaften, die er aufgebaut hat, kämpft er nun für die Zukunft solcher kooperativen Unternehmungen im Gefolge des Zusammenbruchs und der Schande so vieler der ( politisch unterstützte) Genossenschaften, die im letzten Jahrzehnt gegründet wurden.
Die Person
Obwohl Andrew der Sohn armer Bauern war, schaffte er es, eine Schulbildung in der sechsten Klasse zu erhalten. Nachdem er als Gartenjunge gearbeitet hatte, trat er als Guerilla in den Kampf um Simbabwe ein und stieg zum Kommandanten auf. Nach der Unabhängigkeit wurde er demobilisiert, und nach erheblichen Schwierigkeiten gelang es ihm und einer Gruppe von ehemaligen Kombattanten, die Genossenschaft Simukai zu gründen. Sie hielten trotz ihres Mangels an Geldern, erheblicher Feindseligkeit von weißen kommerziellen Bauern in der Region und politischen Problemen durch. Als sie überlebten und Erfolg hatten, führten Andrews Energie und seine Fähigkeiten ihn dazu, sowohl die äußeren als auch die inneren Barrieren anzugreifen, die ihm im Weg gestanden hatten. Er will Genossenschaften eine zweite Chance geben. Er hat bereits damit begonnen, die Quoten zu ändern. Dies gelang ihm aus mehreren Gründen. Er hat das Wissen und die Glaubwürdigkeit, ein praktischer Genossenschafter zu sein. Das einzige, was für ihn Sinn macht, ist die tatsächliche Veränderung. Er besteht darauf, innerhalb seiner Organisationen Klartext zu sprechen und trotz unausgesprochener Selbstzensur das Thema national anzugehen. Am wichtigsten ist, dass er entwickelt und konkret demonstriert, wie Genossenschaften funktionieren.
Die neue Idee
Andrew glaubt an Genossenschaften; Tatsächlich glaubt er an die meisten Organisationsformen, die Einzelpersonen helfen, zusammenzuarbeiten. In seinen Händen werden sie zu wunderbaren Instrumenten, die nicht nur Arbeitsplätze und Wohlstand schaffen, sondern auch ihre Mitglieder bilden und stärken. Er geht auf drei Ebenen gleichzeitig vor. Erstens sorgt er weiterhin für den Erfolg von Simukai, der Genossenschaft, die er 1983 gegründet hat. Demokratisch, stabil und unabhängig, ist es ein solider, unbestreitbarer Beweis dafür, dass Andrews Ansatz funktioniert. In seinen Worten: "Es ist meine Glaubwürdigkeit." Zweitens hat er systematische Wege entwickelt, um anderen Genossenschaften (und ähnlichen Partnerschaften) durch sein Cooperative Self-Finance Scheme (CSFS) zum Erfolg zu verhelfen. CSFS nutzt das bescheidene, aber wachsende Eigenkapital der Genossenschaftsmitglieder (plus für einen anfänglichen Zeitraum von vier Jahren etwas geliehenes Eigenkapital) in weitaus größere Kredite für die Genossenschaftsmitglieder. Eine weitere Hebelwirkung ergibt sich aus Lieferantenkrediten. Diese Finanzkraft gehört den Genossenschaften; es baut auf ihrer Gerechtigkeit und ihrer Glaubwürdigkeit auf. Es befreit sie von der Abhängigkeit von Politik und Geldgebern und lässt den Genossenschaften die Freiheit, genau so zu investieren, wie sie es für richtig halten. Das CSFS befreit die Genossenschaften nicht nur von diesem Druck und gibt ihnen die finanzielle Freiheit, ihre Produktivität zu steigern, sondern gibt den Genossenschaften auch starke Anreize, professionell zu planen und umzusetzen. "Wir garantieren uns selbst. Mit der Rückzahlung kann man keine Witze machen." Wie eine Genossenschaft im Vergleich zum Plan abschneidet, ist für jeden ein offenes Buch: „Wir sind eine Familie und verstecken nichts. Das CSFS erlegt strenge Zulassungsstandards auf. Sie besteht darauf, dass jede Mitgliedsgenossenschaft einen sorgfältigen und umfassenden Geschäftsplan hat. (Diese Planung ist so gründlich, dass sie z. B. die wahrscheinlichen Änderungen der Bedürfnisse jeder Familie innerhalb der Genossenschaft während des Planzeitraums berücksichtigt.) Sie folgt mit effektiver technischer Unterstützung durch ein CSFS-Technikteam und einer energischen und offenen Einstufung von Leistung. Es bietet eine starke institutionelle Führung. Mit der Schaffung dieser zweiten Institution gibt Andrew der demoralisierten Genossenschaftsbewegung neue Glaubwürdigkeit und Hoffnung. Immer mehr Genossenschaften bewerben sich um eine Mitgliedschaft, und kürzlich wandte sich die Barclay's Bank an die Organisation und bot an, Zimbank als Hauptkreditgeber beizutreten. Mit dem Beginn dieses zweiten Schubs wendet sich Andrew dem dritten Abschnitt seines Anflugs zu. „Wenn Genossenschaften keine Kinder haben, werden sie nicht überleben. Meine nächste Aufgabe ist es, neuen Genossenschaften (und genossenschaftsähnlichen Institutionen) bei der Gründung zu helfen.“ Er wird viele der gleichen Techniken anwenden, die auf den ersten beiden Etappen so gut funktioniert haben.
Das Problem
Simbabwe ist ein überwiegend ländlich geprägtes Land, dessen Exporte stark landwirtschaftlich geprägt sind. Sie kommen überwiegend von den großen kommerziellen Farmen, die von europäischen Siedlern betrieben werden. Es ist auch ein Land, dessen junge, wachsende Bevölkerung mit alarmierend hohen Arbeitslosenquoten konfrontiert ist. Kleinbauern und ihre Äquivalente im städtischen informellen Sektor, einzelne Kleinproduzenten und Händler sind wichtig. Sie leiden jedoch unter erheblichen Nachteilen im Vergleich zu den disziplinierten größeren Einheiten, für die Andrew sich einsetzt. Es ist weit weniger wahrscheinlich, dass sie für den Export produzieren. Sie sind weniger in der Lage, mit neuen Produkten oder Ansätzen zu experimentieren. Sie werden wahrscheinlich nicht die Art von Gruppenzwang erfahren, zu lernen oder zu planen und dann die Ergebnisse zu messen, die Andrews Gruppen liefern, ein Verlust, der für eine so junge und unerfahrene Bevölkerung besonders schwerwiegend ist. Dies sind einige der Gründe, warum die Genossenschaftsbewegung in den ersten Jahren Simbabwes mit solcher Hoffnung und breiter Unterstützung begann, wie sie es in vielen anderen jungen Ländern getan hatte: Große Farmen und ihre Infrastruktur wurden intakt gehalten; mehr junge Menschen und traditionelle Bauern, die an die Arbeit gehen und ausgebildet werden; Größenvorteile beim Einkauf von Proviant und Marketing realisiert; und Exporte gestiegen, nicht verloren. Zehn Jahre später erweist sich ihr Auftritt jedoch als so peinlich, dass viele Kooperationswillige davor zurückschrecken, sie mit dem genossenschaftlichen Label zu stigmatisieren. Führungskräfte, einschließlich Regierungsbehörden und Lieferanten, haben dies gebührend zur Kenntnis genommen. Sich gegenüber seinen Nachbarn als kooperativer Offizier auszugeben, wird ebenso wahrscheinlich die Augenbrauen hochziehen wie Respekt einheimsen.
Die Strategie
Andrews Reaktion auf diese unglückliche Vergangenheit und ihre Früchte waren praktisch. Der Respekt, die Glaubwürdigkeit und die Kreditwürdigkeit, die er sich erworben hat, stammen aus Ergebnissen, die wiederum aus seinem Beharren auf einer Reihe grundlegender Änderungen gegenüber dem traditionellen Muster resultieren. Genossenschaften müssen selbstständig sein. "Genossenschaften funktionieren nicht, wenn sie der Regierung gehören." Die Abhängigkeit von anderen Spendern wirkt sich auch negativ auf die volle Verantwortung und Disziplin der Teilnehmer aus. Die Gefahr ist umso größer, wenn die Mitglieder der Genossenschaft arm, jung oder unerfahren sind. Einzelne Genossenschaften müssen detailliert und offen planen, und zwar mit Unterstützung seiner zentralen technischen Einheit. Danach muss die Leistung genauso streng und öffentlich überwacht und bewertet werden. Anfangs widersetzten sich einige seiner Kollegen, vielleicht vertraut mit den schwachen bis nicht existierenden Bewertungen, die für andere Genossenschaften und die meisten Freiwilligenorganisationen charakteristisch sind. Aber Andrew hielt die Linie, indem er den wachsenden Stolz und das Gefühl der gegenseitigen Verantwortung der Gruppen nutzte. Er machte auch klar, dass "ich dem Rücktritt (wegen dieser Angelegenheit) zustimmen würde, weil es von wesentlicher Bedeutung ist." Jenseits dieses Grundgerüsts wird Andrews Arbeit spezifischer. „Wir können nicht auf die Regierung oder die Spender schauen. Wir müssen uns selbst tragen. Aber wir müssen die Werkzeuge haben, um uns selbst zu tragen. Nur dann können wir die Bürokraten dazu bringen, uns Dienste zu leisten.“ Einige der wichtigen Werkzeuge, die die Genossenschaften brauchen, sind finanzieller Natur. Um die technische Hilfe zu erhalten, die er in einem so unbekannten Gebiet benötigte, ging Andrew an die Universität von Simbabwe. "Ich habe mich als Steuerzahler vorgestellt und um Hilfe gebeten." Als Ergebnis dieses Besuchs ist ein Südafrikaner, der sein unruhiges Heimatland verlassen hatte, um dort zu unterrichten, nun ein zentraler Mitarbeiter in Andrews technischem Team. Dieser Zusatz wiederum bedeutet, dass die Gruppe mit jedem gekonnt und kreativ über Finanzen verhandeln kann. Es bedeutet auch, dass die Mitgliedsgenossenschaften sowohl eine hohe Qualität bei der Entwicklung der finanziellen Seite ihrer Pläne als auch strenge, anspruchsvolle Überprüfungen ihrer Ergebnisse erhalten. Obwohl Andrew weiß, dass viele weitere solcher Komponenten zu den von ihm geschaffenen Institutionen hinzugefügt werden müssen, und obwohl er fest entschlossen ist, diese weitere Entwicklung zu leiten, hat er das Gefühl, dass er jetzt einen erheblichen Teil seiner Zeit von der Genossenschaft verlagern kann Genossenschaften, um die Gründung einer neuen Generation von Genossenschaften zu fördern. Er ist ein bequemer Delegierer. Mit seiner eigenen Genossenschaft und jetzt der Genossenschaft der Erfolge von Genossenschaften hat Andrew das Gefühl, dass er über die Erfahrung, Glaubwürdigkeit und Zeit verfügt, um mit der Arbeit an der dritten Säule seiner Strategie zu beginnen. Zunächst wird er durch die Unterstützung lokal einflussreicher Personen, die die jungen Genossenschaften vor politischem und anderem Druck schützen können, in eine Gemeinschaft eintreten. Er wird jeder Gemeinde helfen, Schlüsselprobleme zu definieren, einen Plan zu entwickeln und dann mit dem Aufbau einer Organisation zu beginnen. Während das Programm an Dynamik gewinnt, verstärkt durch den anhaltenden Erfolg von Simukai und die Verbreitung des CSFS, erwartet Andrew, einen positiven Kreislauf aus wachsenden Zahlen, wachsender finanzieller und institutioneller Stärke, wachsender Erfahrung, wachsender Unabhängigkeit und einer Umkehrung der Einstellung aller zu schaffen kooperative Kooperationen.