Andrew NyathiSudáfrica • Ashoka Fellow desde 1990
Cuando era joven, Andrew Nyathi dejó su pueblo y luchó durante años por la independencia de Zimbabwe. Ahora, basándose en el éxito de la cooperativa agrícola y cooperativa de cooperativas única y disciplinada e independiente que ha construido, está luchando por el futuro de tales empresas colaborativas tras el colapso y la desgracia de tantos de los ( cooperativas políticamente sostenidas) creadas durante la última década.
La persona
Aunque Andrew era hijo de agricultores pobres, logró obtener una educación de sexto grado. Después de trabajar como jardinero, entró en la lucha por Zimbabwe como guerrillero y ascendió a comandante. Después de la independencia fue desmovilizado y, después de considerables dificultades, él y un grupo de compañeros excombatientes pudieron establecer la cooperativa Simukai. Ellos perseveraron a pesar de la falta de fondos, la considerable hostilidad de los granjeros comerciales blancos de la zona y los problemas políticos. A medida que sobrevivieron y tuvieron éxito, la energía y la habilidad de Andrew lo llevaron a atacar las barreras externas e internas que se interponían en el camino. Se propone dar a las cooperativas una segunda oportunidad. Ya ha comenzado a cambiar las probabilidades. Ha podido hacerlo por varias razones. Tiene el conocimiento y la credibilidad de ser un trabajador cooperativo práctico. Lo único que tiene sentido para él es el cambio real. Insiste en hablar claro dentro de sus organizaciones y, a pesar de las formas tácitas de autocensura, en abordar el tema a nivel nacional. Más importante aún, está desarrollando y demostrando concretamente cómo hacer que las cooperativas funcionen.
La idea nueva
Andrew cree en las cooperativas; de hecho, cree en la mayoría de las formas de organización que ayudan a las personas a trabajar juntas. En sus manos, se convierten en maravillosos instrumentos que no solo generan empleo y riqueza, sino que también educan y empoderan a sus miembros. Está procediendo en tres niveles a la vez. En primer lugar, continúa asegurando el éxito de Simukai, la cooperativa que fundó en 1983. Democrática, estable e independiente, es una demostración sólida e innegable de que el enfoque de Andrew funciona. En sus palabras, "Es mi credibilidad". En segundo lugar, ha estado desarrollando formas sistemáticas de ayudar a otras cooperativas (y asociaciones similares) a tener éxito a través de su Plan de Autofinanciamiento Cooperativo (CSFS). CSFS aprovecha el modesto pero creciente capital de las cooperativas de miembros (más, durante un período inicial de cuatro años, algo de capital prestado) en un crédito mucho mayor para las cooperativas de miembros. El apalancamiento adicional proviene del crédito de proveedores. Esta fortaleza financiera pertenece a las cooperativas; se basa en su equidad y credibilidad. Los libera de la dependencia tanto de la política como de los donantes, dejando a las cooperativas libres para invertir precisamente como mejor les parezca. El CSFS no solo libera a las cooperativas de estas presiones y les da la libertad financiera para aumentar su productividad, sino que también brinda poderosos incentivos para que las cooperativas planifiquen e implementen profesionalmente. "Nos estamos garantizando. No puede haber bromas sobre la devolución". El desempeño de una cooperativa en relación con el plan es un libro abierto para todos: "Somos una familia y no escondemos cosas. Es una ofensa descartable ocultar información". El CSFS impone estrictos estándares de admisión. Insiste en que cada miembro de la cooperativa tenga un plan de negocios completo y cuidadoso. (Esta planificación es tan minuciosa que considera, por ejemplo, los cambios probables durante el período del plan en las necesidades de cada familia dentro de la cooperativa). Sigue con la asistencia técnica eficaz de un equipo técnico de CSFS y una calificación vigorosa y abierta de actuación. Proporciona un fuerte liderazgo institucional. Con la creación de esta segunda institución, Andrew le está dando al movimiento cooperativo desmoralizado nueva credibilidad y esperanza. Cada vez más cooperativas están solicitando membresía, y recientemente Barclay's Bank se acercó a la organización ofreciendo unirse a Zimbank como prestamista principal. Con este segundo impulso comenzando a despegar, Andrew se dirige a la tercera etapa de su aproximación. "Si las cooperativas no tienen hijos, no sobrevivirán. Mi próximo trabajo es ayudar a que nazcan nuevas cooperativas (e instituciones similares a las cooperativas)". Utilizará muchas de las mismas técnicas que han funcionado tan bien en las dos primeras etapas.
El problema
Zimbabwe es un país predominantemente rural cuyas exportaciones son fuertemente agrícolas. Vienen mayoritariamente de las grandes granjas comerciales dirigidas por colonos europeos. También es un país cuya población joven y en crecimiento se enfrenta a tasas de desempleo alarmantemente altas. Las pequeñas granjas y sus equivalentes en el sector informal urbano, los pequeños productores y comerciantes individuales, son importantes. Sin embargo, sufren importantes desventajas en comparación con el tipo de unidades disciplinadas que Andrew defiende. Es mucho menos probable que produzcan para la exportación. Son menos capaces de experimentar con nuevos productos o enfoques. No es probable que experimenten el tipo de presiones de sus compañeros para aprender o planificar y luego medir los resultados que brindan los grupos de Andrew, una pérdida que es especialmente grave para una población tan joven e inexperta. Estas son algunas de las razones por las que el movimiento cooperativo comenzó con tanta esperanza y amplio apoyo en los primeros años de Zimbabwe, como lo había hecho en muchos otros países jóvenes: las grandes explotaciones y sus infraestructuras se mantuvieron intactas; más jóvenes y agricultores tradicionales puestos a trabajar y capacitados; eficiencias de escala en la compra de provisiones y comercialización realizadas; y las exportaciones aumentaron, no se perdieron. Sin embargo, diez años después, su desempeño ha resultado ser tan embarazoso en general que muchas personas que se proponen crear empresas colaborativas evitan estigmatizarlas con la etiqueta cooperativa. Los líderes, incluidas las oficinas gubernamentales y los proveedores, se han dado cuenta. Identificarse a sí mismo como un oficial cooperativo ante los vecinos es tan probable que levante las cejas como que gane respeto.
La estrategia
La respuesta de Andrew a este pasado infeliz y sus frutos han sido prácticos. El respeto, la credibilidad y la solvencia que ha ganado provienen de los resultados, que a su vez se derivan de su insistencia en una serie de cambios fundamentales con respecto al patrón tradicional. Las cooperativas deben ser autosuficientes. "Las cooperativas no funcionan si son del gobierno". La dependencia de otros donantes también es corrosiva para que los participantes sean plenamente responsables y disciplinados. El peligro es aún mayor si los miembros de la cooperativa son pobres, jóvenes o sin experiencia. Las cooperativas individuales deben planificar en detalle y abiertamente, y hacerlo con la ayuda de su unidad técnica central. A partir de entonces, el desempeño debe ser monitoreado y calificado de manera rigurosa y pública. Inicialmente, algunos de sus colegas se resistieron, quizás familiarizados con las evaluaciones blandas o inexistentes características de otras cooperativas y la mayoría de las organizaciones voluntarias. Pero Andrew mantuvo la línea utilizando el orgullo creciente y el sentido de responsabilidad de los compañeros de los grupos. También dejó claro que "yo estaría de acuerdo en renunciar (por este tema) porque es fundamental". Más allá de este marco básico, el trabajo de Andrew se vuelve más específico. "No podemos mirar al gobierno oa los donantes. Debemos llevarnos a nosotros mismos. Pero debemos tener las herramientas para hacerlo nosotros mismos. Sólo entonces podremos hacer que los burócratas nos brinden servicios". Algunas de las herramientas importantes que necesitan las cooperativas son financieras. Para obtener la ayuda técnica que necesitaba en un área tan desconocida, Andrew fue a la Universidad de Zimbabwe. "Me presenté como contribuyente y pedí ayuda". Como resultado de esta visita, un sudafricano que había dejado su atribulada patria para enseñar allí ahora es un colaborador central del equipo técnico de Andrew. Esta adición a su vez significa que el grupo puede negociar las finanzas con cualquier persona de manera hábil y creativa. También significa que las cooperativas miembros obtienen alta calidad en el desarrollo de la parte financiera de sus planes y revisiones rigurosas y exigentes de sus resultados. Aunque Andrew sabe que habrá que agregar muchos más componentes de este tipo a las instituciones que ha creado, y aunque tiene la firme intención de guiar este desarrollo adicional, siente que ahora puede desviar una parte significativa de su tiempo de la cooperativa de cooperativas para fomentar la creación de una nueva generación de cooperativas. Es un delegador cómodo. Con su propia cooperativa y ahora la cooperativa de éxitos de las cooperativas, Andrew siente que tiene la experiencia, la credibilidad y el tiempo para comenzar a trabajar en la tercera parte de su estrategia. Inicialmente, ingresará a una comunidad a través del apoyo de personas con influencia local que pueden proteger a las cooperativas incipientes de presiones políticas y de otro tipo. Ayudará a cada comunidad a definir problemas clave, desarrollar un plan y luego comenzar a construir una organización. A medida que el programa toma impulso, reforzado por el éxito continuo de Simukai y la difusión del CSFS, Andrew espera crear un círculo virtuoso de números crecientes, fortaleza financiera e institucional creciente, experiencia creciente, independencia creciente y una inversión de las actitudes de todos hacia colaboraciones cooperativas.