Andrew NyathiAfrique du Sud • Ashoka Fellow depuis 1990
Dans sa jeunesse, Andrew Nyathi a quitté son village et s'est battu pendant des années pour l'indépendance du Zimbabwe. Maintenant, s'appuyant sur le succès de la coopérative agricole et de la coopérative de coopératives particulièrement disciplinées et indépendantes qu'il a construites, il se bat pour l'avenir de telles entreprises collaboratives à la suite de l'effondrement et de la disgrâce de tant de ( politiquement soutenues) coopératives créées au cours de la dernière décennie.
La personne
Bien qu'Andrew soit le fils de fermiers pauvres, il a réussi à obtenir une éducation de sixième année. Après avoir travaillé comme jardinier, il est entré dans la lutte pour le Zimbabwe en tant que guérillero et est devenu commandant. Après l'indépendance, il a été démobilisé et, après des difficultés considérables, lui et un groupe d'anciens combattants ont pu créer la coopérative Simukai. Ils ont persévéré malgré leur manque de fonds, l'hostilité considérable des fermiers commerciaux blancs de la région et les problèmes politiques. Alors qu'ils survivaient et réussissaient, l'énergie d'Andrew et sa capacité l'ont amené à attaquer les barrières externes et internes qui s'étaient dressées sur le chemin. Il veut donner une seconde chance aux coopératives. Il a déjà commencé à changer les chances. Il a pu le faire pour plusieurs raisons. Il a les connaissances et la crédibilité d'être un travailleur coopératif de terrain. La seule chose qui a du sens pour lui, c'est le changement réel. Il insiste pour parler clairement au sein de ses organisations et, nonobstant les formes tacites d'autocensure, pour aborder la question au niveau national. Plus important encore, il développe et démontre concrètement comment faire fonctionner les coopératives.
La nouvelle idée
Andrew croit aux coopératives; en fait, il croit en la plupart des formes d'organisation qui aident les individus à travailler ensemble. Entre ses mains, elles deviennent de merveilleux instruments qui non seulement génèrent des emplois et de la richesse, mais aussi éduquent et responsabilisent leurs membres. Il procède à trois niveaux à la fois. D'abord, il continue d'assurer le succès de Simukai, la coopérative qu'il a fondée en 1983. Démocratique, stable et indépendante, c'est une démonstration solide et indéniable que l'approche d'Andrew fonctionne. Dans ses mots, "C'est ma crédibilité." Deuxièmement, il a développé des moyens systématiques d'aider d'autres coopératives (et des partenariats similaires) à réussir grâce à son programme d'autofinancement coopératif (CSFS). CSFS tire parti des capitaux propres modestes mais croissants des membres des coopératives (plus, pendant une période initiale de quatre ans, des capitaux empruntés) en un crédit beaucoup plus important pour les coopératives membres. Un effet de levier supplémentaire provient du crédit fournisseur. Cette solidité financière appartient aux coopératives; elle se fonde sur leur équité et leur crédibilité. Cela les libère de la dépendance à la fois de la politique et des donateurs, laissant les coopératives libres d'investir précisément comme elles l'entendent. Le CSFS libère non seulement les coopératives de ces pressions et leur donne la liberté financière d'augmenter leur productivité, mais il fournit également de puissantes incitations pour que les coopératives planifient et mettent en œuvre de manière professionnelle. "Nous nous garantissons. Il ne peut y avoir de blagues sur le remboursement." La performance d'une coopérative par rapport au plan est un livre ouvert à tout le monde : « Nous sommes une famille et ne cachons rien. C'est une infraction révocable de cacher des informations. Le CSFS impose des normes d'admission strictes. Il insiste pour que chaque coopérative membre ait un plan d'affaires minutieux et complet. (Cette planification est si approfondie qu'elle tient compte, par exemple, des changements probables au cours de la période du plan dans les besoins de chaque famille au sein de la coopérative.) Elle est suivie d'une assistance technique efficace d'une équipe technique CSFS et d'un classement vigoureux et ouvert des performance. Il assure un leadership institutionnel fort. Avec la création de cette deuxième institution, Andrew donne au mouvement coopératif démoralisé une nouvelle crédibilité et un nouvel espoir. De plus en plus de coopératives demandent à devenir membres, et récemment la Barclay's Bank a approché l'organisation en lui proposant de rejoindre Zimbank en tant que principal prêteur. Alors que cette deuxième poussée commence à décoller, Andrew se tourne vers la troisième étape de son approche. "Si les coopératives n'ont pas d'enfants, elles ne survivront pas. Ma prochaine tâche consiste à aider à la création de nouvelles coopératives (et d'institutions de type coopératif)." Il utilisera bon nombre des mêmes techniques qui ont si bien fonctionné sur les deux premières jambes.
Le problème
Le Zimbabwe est un pays essentiellement rural dont les exportations sont fortement agricoles. Ils proviennent majoritairement des grandes fermes commerciales gérées par les colons européens. C'est aussi un pays dont la population jeune et croissante fait face à des taux de chômage alarmants. Les petites exploitations et leurs équivalents dans le secteur informel urbain, les petits producteurs et commerçants individuels, sont importants. Cependant, ils souffrent d'importants handicaps par rapport au type de grandes unités disciplinées qu'Andrew défend. Ils sont beaucoup moins susceptibles de produire pour l'exportation. Ils sont moins en mesure d'expérimenter de nouveaux produits ou de nouvelles approches. Ils ne sont pas susceptibles de subir les pressions des pairs pour apprendre ou pour planifier et ensuite mesurer les résultats que les groupes d'Andrew fournissent, une perte qui est particulièrement grave pour une population si jeune et inexpérimentée. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles le mouvement coopératif a commencé avec tant d'espoir et un large soutien dans les premières années du Zimbabwe, comme il l'avait fait dans de nombreux autres jeunes pays : les grandes exploitations et leurs infrastructures sont restées intactes ; plus de jeunes et d'agriculteurs traditionnels mis au travail et formés ; efficacités d'échelle dans les provisions d'achat et la commercialisation réalisées ; et les exportations ont augmenté, pas perdu. Dix ans plus tard, cependant, leurs performances se sont révélées si généralement embarrassantes que de nombreuses personnes qui se lancent dans la création d'entreprises collaboratives hésitent à les stigmatiser avec le label coopératif. Les dirigeants, y compris les bureaux gouvernementaux et les fournisseurs, en ont dûment pris note. S'identifier comme agent coopératif auprès de ses voisins est aussi susceptible de faire sourciller que de susciter le respect.
La stratégie
La réponse d'Andrew à ce passé malheureux et à ses fruits a été pratique. Le respect, la crédibilité et la solvabilité qu'il a gagnés proviennent des résultats, qui à leur tour découlent de son insistance sur un certain nombre de changements fondamentaux par rapport au modèle traditionnel. Les coopératives doivent être autonomes. "Les coopératives ne fonctionnent pas si elles appartiennent au gouvernement." La dépendance vis-à-vis d'autres bailleurs de fonds nuit également à la responsabilité et à la discipline des participants. Le danger est d'autant plus grand si les membres de la coopérative sont pauvres, jeunes ou inexpérimentés. Chaque coopérative doit planifier en détail et ouvertement, et le faire avec l'aide de son unité technique centrale. Par la suite, la performance doit être surveillée et notée tout aussi rigoureusement et publiquement. Au départ, certains de ses collègues ont résisté, peut-être familiers avec les évaluations molles à inexistantes caractéristiques des autres coopératives et de la plupart des organismes bénévoles. Mais Andrew a tenu bon en utilisant la fierté croissante et le sens de la responsabilité des pairs des groupes. Il a également précisé que "j'accepterais de démissionner (sur cette question) car c'est essentiel". Au-delà de ce cadre de base, le travail d'Andrew devient plus spécifique. "Nous ne pouvons pas nous tourner vers le gouvernement ou les donateurs. Nous devons nous porter nous-mêmes. Mais nous devons avoir les outils pour nous porter nous-mêmes. Ce n'est qu'alors que nous pourrons obliger les bureaucrates à nous fournir des services." Certains des outils importants dont les coopératives ont besoin sont financiers. Pour obtenir l'aide technique dont il avait besoin dans un domaine aussi peu familier, Andrew est allé à l'Université du Zimbabwe. "Je me suis présenté comme un contribuable et j'ai demandé de l'aide." À la suite de cette visite, un Sud-Africain qui avait quitté son pays natal troublé pour y enseigner est désormais un contributeur central à l'équipe technique d'Andrew. Cet ajout signifie à son tour que le groupe peut négocier des finances avec n'importe qui de manière habile et créative. Cela signifie également que les coopératives membres obtiennent à la fois une qualité élevée dans l'élaboration de l'aspect financier de leurs plans et des examens rigoureux et exigeants de leurs résultats. Bien qu'Andrew sache qu'un bon nombre d'autres éléments de ce genre devront être ajoutés aux institutions qu'il a créées, et bien qu'il ait l'intention de guider fermement ce développement ultérieur, il estime qu'il peut maintenant passer une partie importante de son temps de la coopérative de coopératives pour encourager la création d'une nouvelle génération de coopératives. C'est un délégant confortable. Avec sa propre coopérative et maintenant la coopérative des réussites des coopératives, Andrew estime qu'il a l'expérience, la crédibilité et le temps nécessaires pour commencer à travailler sur la troisième étape de sa stratégie. Au départ, il entrera dans une communauté grâce au soutien de personnes influentes locales qui peuvent protéger les coopératives naissantes des pressions politiques et autres. Il aidera chaque communauté à définir les problèmes clés, à élaborer un plan, puis à commencer à bâtir une organisation. Alors que le programme prend de l'ampleur, renforcé par le succès continu de Simukai et la diffusion du CSFS, Andrew s'attend à créer un cercle vertueux de nombre croissant, de force financière et institutionnelle croissante, d'expérience croissante, d'indépendance croissante et d'un renversement des attitudes de chacun envers collaborations coopératives.